Die meisten von uns erkennen großartiges Marketing oder Kundenerfahrungen, wenn wir sie sehen. Wir werden jeden Moment mit Marketingbotschaften überschwemmt, einige dieser Botschaften finden Anklang, und wir entwickeln eine Affinität zu einer Marke und integrieren diese Marke in unser Leben. Die meisten Marken bestehen diesen Test jedoch nicht, und viele verbreiten über zahlreiche Kanäle Botschaften, die als Rauschen wahrgenommen werden und unbemerkt bleiben.
Die meiste Zeit des letzten Jahrzehnts habe ich mit großen Marken zusammengearbeitet, um ihre digitalen Marketingbemühungen zu skalieren und die neueste Marketingtechnologie einzusetzen. Ich habe eine klare Kluft zwischen den digital starken und den schwachen Unternehmen gesehen, die sich in Kauffreude oder Kaufreue über ihre Martech-Investitionen äußern. Zwar könnte ich über Programmmanagement, Governance oder Herausforderungen bei der Projektimplementierung sprechen, aber das sind kleinere Probleme, die den Fortschritt behindern können, aber nicht die Hauptursache dafür sind, dass die Martech-Investitionen nicht den erwarteten Nutzen bringen.
Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass erfolgreiche Marken diejenigen sind, die nicht nur den erwarteten ROI aus ihren Technologieinvestitionen erzielen, sondern vor allem als digitales Unternehmen stärker werden. Diese Unternehmen haben drei Geschäftsziele gemeinsam:
- Sie werden von Führungskräften geleitet, die die Entwicklung von Geschäftsprozessen kontinuierlich vorantreiben, anstatt ein Mikromanagement der Projektimplementierung zu betreiben.
- Sie sind datengesteuert und verlassen sich auf die ständige Wiederholung neuer Botschaften und neue Erkenntnisse aus den Ergebnissen der Publikumsbeteiligung.
- Sie betreiben ein digitales Marketingunternehmen und kennen vier Schlüsselfähigkeiten, die sie entwickeln und in großem Umfang einsetzen müssen, um ihre Umsatzziele unabhängig von der Technologieebene zu erreichen.
Während zu den Punkten 1 und 2 bereits viel veröffentlicht wurde, werde ich mich auf die vier Schlüsselfähigkeiten konzentrieren, die erfolgreiche Marken entwickeln und skalieren und die sie von der größeren Gruppe der mittelmäßigen oder schwachen digitalen Marken unterscheiden. Diese Fähigkeiten treiben sowohl den ROI als auch die digitale Evolution voran, um einen kontinuierlichen Prozess von Kundeneinblicken, ansprechenden Angeboten und der Optimierung der digitalen Vertriebs- und Servicekanäle zu schaffen.
Im Gegensatz dazu habe ich beobachtet, dass zahlreiche große Marken von ihren Investitionen in die digitale Marketingautomatisierung Abstand genommen haben, weil sie den erwarteten ROI nicht erreicht haben. Sie versäumten es, sich an ein weiterentwickeltes digitales Betriebsmodell anzupassen und versuchten stattdessen, ihr Geschäft wie gewohnt auf einer weiterentwickelten Marketingautomatisierungsplattform zu betreiben. Dies führte zu Lähmungen, Revierkämpfen und dazu, dass die Plattform des Anbieters für das verantwortlich gemacht wurde, was in Wirklichkeit ein Mangel an organisatorischer Agilität war.
Abbildung: Reifepfeiler des digitalen Content-Marketings
Diese vier Fähigkeiten scheinen zwar umfangreich und schwierig in einem Unternehmen mit konkurrierenden Prioritäten und Herausforderungen zu implementieren zu sein, aber jede von ihnen hat sich so weit entwickelt, dass sie von innovativen zugrunde liegenden technologischen Fähigkeiten angetrieben werden, die von Unternehmen relativ schnell übernommen werden können, wenn die Unternehmensführung eine Vision hat und bereit ist, diese umzusetzen.
Wir beobachten, dass Marketing-Technologieplattformen wie Adobe, Salesforce und andere Anbieter in großem Umfang eingesetzt werden. Dennoch sehe ich, dass sich viele dieser Initiativen in Details der Programmimplementierung verzetteln und letztlich einen ziemlich statischen Content-Marketing-Prozess wiederholen, der oft über organisatorische Grenzen und begrenzte Kampagnenstrategien hinweg geteilt ist. Ansonsten sehe ich sie als "einmalige" Initiativen, die eine Website, eine Kampagne oder eine Initiative starten und sich dann nicht weiterentwickeln und zu einem Kerngeschäftsprozess wie Vertrieb und Service werden.
In den nächsten vier Artikeln werde ich darlegen, dass jede dieser Fähigkeiten eine Kernkompetenz für jedes Unternehmen ist und dass sie am besten als Fabrikmodell mit lokalen Anpassungen und nicht als Abteilungs- oder Geschäftsbereichsfunktion innerhalb jedes Unternehmens betrachtet werden sollte&L. Durch einen Fabrikansatz für diese Prozesse werden Sie die digitale Entwicklung vorantreiben und den Marketing-ROI verbessern.
Lesen Sie den nächsten Blog in dieser Serie (Teil 2: Content Velocity)
Kevin Farley
SVP, Kundenerfahrung
Kevin ist derzeit SVP of Customer Experience bei Virtusa. In dieser Funktion leitet er ein globales Team für digitale Beratungsdienste, das digitale Roadmaps definiert und digitale Transformationen für einen globalen Kundenstamm aus den Bereichen Finanzdienstleistungen, Technologie, Medien & Telekommunikation und Gesundheitswesen durchführt. Kevin ist außerdem ein Adobe Certified Expert für Adobe Marketing Cloud und sitzt im Adobe Partner Advisory Board.
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